Почему руководителям всё сложнее работать с зумерами

На одном из круглых столов предприниматель поднял вопрос, который сегодня всё чаще звучит в компаниях:

«Как эффективно работать с поколением зумеров?»

Вопрос оказался актуальным практически для всех участников.

Многие руководители признавали, что сталкиваются с похожими трудностями:

• сотрудники быстро увольняются;
• не любят жёсткий контроль;
• болезненно воспринимают давление;
• задают много вопросов о смысле работы;
• легко обозначают личные границы;
• не готовы терпеть то, что считалось нормой ещё 10–15 лет назад.

При этом практически все участники обсуждения сошлись в одной мысли:

работать с этим поколением придётся всем.

Поэтому вопрос уже не в том, нравятся нам эти особенности или нет.

Вопрос в том, как адаптировать систему управления.

---

1. Зумеры обращают внимание на вещи, которые раньше считались второстепенными

Несколько участников отметили, что современные молодые сотрудники ещё на этапе отбора внимательно оценивают:

• ценности компании;
• атмосферу;
• отношение руководителей;
• возможности развития;
• прозрачность правил;
• соблюдение договорённостей.

Особенно часто звучал простой критерий:

зарплата должна приходить именно тогда, когда обещали.

Для многих руководителей это кажется очевидным.

Но для молодых сотрудников соблюдение таких договорённостей становится индикатором доверия ко всей компании.

---

2. Границы нужны обеим сторонам

Один из участников отметил интересное наблюдение.

Часто говорят о том, что у зумеров есть личные границы.

Но не менее важно, чтобы свои границы были и у работодателя.

При этом их необходимо проговаривать.

Не предполагать.
Не намекать.
Не ожидать, что человек сам догадается.

Например:

• когда начинается рабочий день;
• когда он заканчивается;
• можно ли уйти раньше;
• как согласовываются отгулы;
• как принимаются решения.

Многие конфликты возникают не из-за нарушения правил, а из-за того, что правила никто не озвучил.

---

3. Резкое погружение в систему вызывает сопротивление

Несколько предпринимателей рассказали о похожем опыте.

Чем больше новых сотрудников сразу заваливают:

• регламентами;
• инструкциями;
• требованиями;
• стандартами;

тем выше вероятность внутреннего сопротивления.

Поэтому всё чаще используется постепенная адаптация.

Новый сотрудник получает контекст небольшими частями.

Сначала понимание компании.

Потом понимание роли.

Затем правила.

После этого — ответственность и самостоятельность.

Так уровень внутреннего напряжения заметно снижается.

---

4. Не все зумеры одинаковые

Один из самых интересных инсайтов обсуждения касался разделения молодых сотрудников на две большие группы.

Условно их назвали:

процессники и результативники.

Процессникам важно:

• стабильное окружение;
• понятные правила;
• предсказуемость;
• комфортная рабочая среда.

Результативникам важнее:

• интересные задачи;
• свобода действий;
• быстрый результат;
• возможность влиять на ситуацию.

Проблема в том, что многие компании пытаются управлять обеими группами одинаково.

Хотя их мотивация устроена совершенно по-разному.

Некоторые участники даже отмечали, что стараются разводить такие группы по разным командам или проектам.

---

5. Молодые сотрудники потребляют информацию иначе

Отдельно обсуждалась тема регламентов.

Практически все согласились, что длинные инструкции читают всё меньше людей.

Особенно молодые сотрудники.

Поэтому компании всё чаще переводят знания в форматы:

• коротких видео;
• презентаций;
• визуальных схем;
• пошаговых инструкций;
• интерактивных обучающих материалов.

Информация остаётся той же.

Меняется способ её передачи.

---

6. Поиск сильных сотрудников требует большой воронки

Один из участников поделился опытом масштабного найма молодых специалистов.

По его словам, поиск сильных сотрудников напоминает работу с воронкой продаж.

Большая часть кандидатов отсеивается.

Но среди них регулярно находятся люди, способные очень быстро расти.

При этом такие сотрудники часто ждут не подробных инструкций, а интересных задач.

Они готовы самостоятельно искать решение, если понимают цель.

Поэтому задача компании — не только найти таких людей, но и постепенно вводить их в нужный контекст через систему адаптации.

---

Что важно понимать руководителю

Во время обсуждения всё чаще звучала мысль:

проблема редко заключается в самом поколении.

Чаще проблема возникает тогда, когда компания пытается использовать старые управленческие инструменты в новой среде.

Зумеры не отменяют дисциплину.
Не отменяют ответственность.
Не отменяют требования к результату.

Но они иначе относятся к:

• авторитету;
• контролю;
• информации;
• развитию;
• смыслу работы.

И чем раньше руководитель это понимает, тем легче становится привлекать и удерживать молодых сотрудников.

Авторское наблюдение

За последние годы я всё чаще замечаю: самые большие сложности возникают не из-за различий поколений, а из-за различий ожиданий.

Когда ожидания компании и сотрудника проговорены заранее, возраст перестаёт быть главным фактором. Гораздо важнее становится способность обеих сторон соблюдать договорённости и двигаться к общему результату.